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如何管理才能做到项目有序可控

2019-02-19 19:23:15

如何管理才能做到项目有序可控

项目部作为建筑施工企业的前沿平台,既是生活要素集聚的地方,也是各种矛盾为集中的地方,可以说,项目有序可控,是项目部和建筑企业之福,项目一旦无序失控,不但是项目部之灾,还是建筑企业之祸,安全质量事故频发,经营管理的成本成几何级放大,难以兑现企业投标竞争时的承诺,企业的社会信誉扫地……能否做到项目有序可控,是摆在各级建筑企业管理团队面前一个无法回避的课题。那么如何管理才能做到项目施工管理有序可控?笔者近就此采访了中铁十一局四公司总经理余先江,余先生针对目前铁路客运专线建设的特点,结合自己长期在项目担任经理和本公司的实践,从管理理念、抓好施工开局和如何通过过程管理来体现执行力等三个方面回答了这个问题。

理念是行动的先导 理念建设重点包括以下五个方面: 一是局指是上帝的理念。目前,一条新建铁路线路的投资少则几百亿元,多的达到近千亿元,一个工程标段的投资少则20多亿元,多则数百亿元。作为建设单位(业主),铁路投资公司很难具体监管到每一个标段,像对子公司负责施工管理的项目标段,基本上由集团公司指挥部(简称“局指”)这一级管理机构代为管,建设单位一些与铁路工程建设管理有关的活动和意图,都是由局指代表为传达到子公司的项目部,对子公司负责施工管理的工程也都是由局指代表建设单位履行监督管理的。所以,各个子公司铁路工程的项目,施工进度计划和关键性工程的管理,验工计价和平时检查也都是由局指负责具体操作,所有的资金都是由局指拨付的。从一定程度上说,局指比建设单位都重要,加强与局指的沟通,融洽与局指的关系,尊敬与局指的理解,听从局指的指挥,服从局指的安排,及时向局指汇报,真正理解和消化局指的工作意图,比什么都重要。

二是以快制胜理念。目前,铁路客运专线施工的特点就是一个“快”字,这是因为长期以来铁路建设欠账,导致铁路运输长期以来一直成为稀缺资源,这种稀缺资源已经影响到我国经济社会发展,加快铁路建设不但是铁道部的要求,而且是党中央、国务院对我国铁路建设事业的要求,同时,也是全社会的共同要求和期盼。铁路建设慢了就要误民误国,同时,也对我们铁路施工企业抓住机遇实现大发展不利。这一轮铁路客运专线建设要求就是一个“快”字,像我们公司承担施工的石(家庄)武(汉)铁路客专从上场到架梁,只有七八个月的工期。所以说,先人一步,就往往占住主动。我们公司施工的(武)汉宜(昌)铁路项目,上场后就先声夺人,在集团公司施工管区连续夺得了业主组织检查评比的4个,建设单位先后两次在标段组织召开现场会,不仅为我们公司赢得了荣誉,而且也为集团公司指挥部争了光,集团公司指挥部和业主相继给项目部和公司发函以示祝贺。

三是高标准起步理念。现在,无论是高速公路或者高速铁路客运专线土建施工标准要求都很高,像铁路客运专线,对路基沉降的要求是零沉降,还有对文明施工和建家建线的要求也很高。高标准起步,首先就是要从标准和规范抓起,根据工程建设的特点制定高标准,确定高规格,按照标准和规范,严格组织施工和监管。施工的时候,步就是要抓好样板,样板不仅可以起到带路的作用,还可以使我们处在主动位置,样板抓好了,建设单位或集团公司指挥部检查的时候,就会吸引人家的注意力,就会留下好的印象,就会先声夺人,处于主动地位,检查的时候就很容易进入前几名。

四是安全是杀手理念。安全是天大的事情,安全事关国家财产和人民的生命安全,上到中央领导,下到一般百姓,都十分重视安全问题。施工企业的安全工作更是不好做,一旦出现安全问题,后患无穷,哪怕是铁路或公路工程建设再紧张,施工现场再忙,工期再紧,无论什么事情也要停下来处理安全问题,可以说是施工工期、经济效益和社会信誉均会受到损失,而且,从中央到地方对安全生产都是一票否决。一旦出现大的安全问题,铁道部会立即停止发生事故的企业参与投标竞争的资格。像宜万铁路马鹿箐隧道发生的几次突发性涌水导致人员伤亡事故,尽管说是地质因素和突发性自然灾害造成的,是无法预见和抗拒的,倡仍然给公司造成了一定的影响。去年下半年以来,各级通过狠抓安全管理,严格安全生产制,安全施工形势有了一定的好转,安全形势趋于稳定,务必保持清醒头脑,一刻也不能放松安全管理的理念一刻也不放松,务必把安全施工生产形势保持下去。[nextpage]

五是效益是终目标理念。经济效益是企业的根本,不讲经济效益,企业就难以生存下去。去年以来,我们公司采取了多种措施强化成本管理,狠抓经济效益,从年底财务核算的情况看,经济效益较之以往有了提高,但与既定标准仍有很大距离。要继续在改进和加强成本预控上下功夫。要在公司上下倡导一种按照规定和超交款光荣,多为公司赢得经济效益光荣,欠交可耻,亏损可耻的荣辱观,为公司多交钱的,为公司赢得更多的利润的项目和有功人员,就是要大力表彰和奖励,要把项目效益回报写入公司的发展历史,把为公司提升经济效益的有功人员写入公司的发展历史,营造一种人人都为公司实现经济效益化、化献计出力作贡献的良好氛围。

好的开局是成功的一半 一个好的开局是成功的一半。好的开局包括哪些方面? 1、项目主管要认知项目。项目一进场,作为项目主管首先要扑下身子,集中精力,深入细致,全面准确地了解诸如工程数量、设计图纸、施工管段地质情况、现场施工环境、当地的水文气候环境、人文环境、重难点工程的节点、难点、建设单位(或局指挥部)对重难点工程的节点安排意见、铁路铺轨从哪个方向开始、重难点工程的图纸到位情况,围绕以上工程信息展开施工需要防范的风险和必须准备的相关资源从哪里来,如何组织安排,何时到位施工,等等,都要心中有数,比如目前处在卡脖子阶段的武广一标湖家湾挂蓝拱桥施工的地质、武广四标尖峰顶隧道施工和沪宁城际的大桥施工,之所以成了全线关注的难点,除征地拆迁滞后,无法按时开工外,无不与我们对地质和基础认识不足,没有足够的心理准备不无关系。

2、要科学识人、选人和用人。根据公司有关规定,除财务、经营负责人由公司指定专人担任外,其他岗位的管理人员原则上由公司负责推荐,项目经理确定是否选用。这就要求项目经理必须学习和坚持科学的识人观、选人观和用人观,把握好人员配置的基本规律和特点,在性格上做到互补,在年龄结构上互补,在优势上互补,对公司推荐的相关人员不清楚的地方,要通过各种方式和途径予以咨询。

3、项目管理结构要合理。过去,一个工程标段的投资多也就是六七千万元,再大就是一亿元左右。近年来,随着铁路建设新**的到来,一个三、四亿元投资的工程标段已经算不上大标段了。在今年的中国铁道股份有限公司工作会上,总公司董事长李国瑞和总裁金普庆明确提出,20亿元以内的铁路工程应当由一个工程公司施工管理。这样一来,项目的管理模式如何就尤其重要了,像汉宜铁路和石武铁路项目部都是直接管理到施工队,沪宁城际铁路项目部下设两个分部,由分部管理到施工队,这种管理模式暴露出来的问题是运转效率不高,管理成本高。当然,并不是说项目部不能设分部,一味地要求项目部直接管理到施工队,而是要具体情况具体分析,假定集团公司分给我们的铁路工程任务一个标段就是几十公里或上百里,就要考虑有必要设分部了。总之,提倡扁平化管理,以提高管理效率和运行效率是必须坚持的原则。

4、把握选址基本原则。不管哪个项目,一旦组织上场,首先要考虑的是项目部这个家安在哪个位置理想,项目部安家的位置离施工现场远了,一是不便于及时地发现问题、解决问题,二是不便于组织和对施工现场的监管,三是加大了管理服务的成本。而拌合站就是服务于混凝土工程量大的桥梁和隧道施工的,离现场远了,无疑会加大运输成本。混凝土拌合站安在哪个地方,有利于桥梁灌注混凝土、隧道混凝土衬砌施工。根据正反两方面经验,项目部要选在离重点工程、难点工程近的地方;拌合站要选在混凝土施工工程量大的地段,也就是说要把拌合站选在距离桥梁和隧道施工比较近,便道比较好的地方,既方便运输沙石料和水泥,又便于往桥梁和隧道工地运送混凝土。无论是项目部选址或拌合站选址,惟一的目的就是离现场近些,再近些,离现场近的目的就是围绕现场施工的需要靠前服务,高效运转。[nextpage]

5、对“三边”要有新认识。“三边”即过去我们通常所说的边安家、边征地、边施工。按照过去的习惯性做法,安家在先,其次才是抓征地和组织施工生产。随着新一轮铁路大干**的兴起,所有工程都紧紧围绕一个“快”字出手,“三边”的排序也倒过来了,即:边征地――边施工――边安家。从去年新上场的几个铁路项目工程,我们已经深切地感受到这一点。在沪宁城际,与二公司相比,我们是把边安家放在首位,就是说把主要精力放在安家上,二公司恰恰与我们相反,把主要精力放在先征地和施工上,二公司先我们一步,结果步步快,而我们项目的施工进度一直落在二公司的后面。这叫一步赶不上步步赶不上人家。汉宜铁路和石武铁路项目上场后,紧紧抓住征地、施工不放松,项目的家没有安好,就暂时租住在临时住所里,把征地和组织现场施工、打开工作面放在重要位置上,结果是一步,步步。现在所有的项目工程,一旦通知上场,倒排工期已经不是按月排,按旬排,按周排,而是已经开始按小时排列了,时间就是金钱,时间就是胜券,时间就是信誉用在工程项目部身上已经一点也不为过。

6、要派专人紧盯设计院。派专人盯设计院,就是要与设计院保持经常性的沟通,加强与他们的互动,尊敬与他们的了解,建立深厚的友情,在设计施工图纸和出图纸上,做到优先为我设计和提供图纸,满足我们的施工需要,特别是对容易开工的工程、重难点工程和关键节点工程的图纸,要争取优先设计和出图,要先出图纸先组织施工。

7、要派专人催促电力供应。电力及时满足供应,对于施工的正常开展太重要了,像高速铁路建设,一旦上马,就不是一两家、三五家施工单位急等电力,而是所有的施工队伍都在等着用电。千万忽视不得,必须引起高度重视。去年上场的沪宁城际、汉宜铁路和石武铁路客运专线都是因为电力供应拖了我们公司的施工后腿。一旦供电部门的电力无法满足施工生产的需要,只有购买发电机发电,一是成本太高,二是难以满足施工生产的需要。所以,等供电部门的电力是等不起的,靠发电机发电施工是用不起的。项目一上场,必须把电力供应当作头等大事来抓,项目主要负责人要亲自抓这个问题。

8、在修建施工便道上不能算小账。平时,我们经常听这样的说法“要想富快修路”,或看到地方有这样的标语“加快基础设施建设,打破瓶颈制约”。其实,这种说法用在项目“三通一平”(通水、通电、通路)身上也很合适。尤其是施工便道的畅通很关键,施工便道不通,通过便道运输沙石料和路基填挖方施工,哪一项工作也离不了便道。对于线下路基土石方、桥梁施工队伍来说,施工战线长,修建施工便道要花不少钱,特别是在长江以南地区和长江中下游地区施工,雨季多,地表水多,如果在修建施工便道上不下大功夫,修好的便道,车子跑不了几天就坏了。过去,我们在南方或长江中下游地区施工的时候,有的项目总想从便道上抠点钱,结果因为怕花钱修建便道,反反复复地搞便道,正常的施工受到了影响,花的钱,投入的劳动力和精力来修建便道反而更多。项目经理要像重视征地和电力供应一样,重视便道修建工作。简单地讲,一是要集中力量快修,二是要高标准修建。一拖半个月或一个月修不好,修好了的便道三天两头坏了是不行的。

9、要科学编制施工组织计划。施工组织计划科学与否,对整个项目的指导作用和运作效果有着重要影响,怎么才叫科学呢?就是要根据铺轨顺序、无碴轨道施工顺序和架梁顺序安排线下工程的施工工期、尤其重要的是制梁场的位置和架梁的方向,据此进行施工组织设计,分别轻重缓急,兼顾均衡地组织施工生产。

10、资源配置要统筹兼顾。项目是生产要素资源需求量,需求种类多,活跃的地方,如果配置组织得当,充分合理地加以利用,可以以一当十,高效运行,一旦配置不尽合理,运行效率不但大打折扣,而且,还会使施工生产造成被动局面。如何做到合理配置,统筹兼顾?错误!未找到引用源。、尽量选择机械化施工方式,减少人力施工,以提高施工效率,满足施工工期需要。错误!未找到引用源。、要尽量考虑选择一两个内部施工队,无数事实证明,关键时候还是内部队伍顶得住,可以说内部队伍真正是靠山、是顶梁柱。从目前的铁路客运专线施工要求快的情况看,小项目要选择大的内部队伍,大项目要选择专业化内部队伍,这样才能保证需要和应急处理突发性事情,攻克骨头工程。错误!未找到引用源。、配备机械设备的原则。坚持专项机械设备,特种机械设备必须自己配备,不能受制于市场。大众化的机械设备应当通过社会化予以解决,以减少公司或项目购买机械设备的压力,把更多的资金集中起来用在刀刃上。[nextpage]

11、要处理好“二八”关系。何谓“二八关系”?就是项目刚刚上场的时候,项目主管的精力80%要用在抓好对外协调,20%的精力用在对内处理一些问题。工程正式开工后,项目主管要把80%的精力用在抓施工组织和现场管理,20%的精力用在对外协调。工程进入收尾阶段,项目主管要把80%的精力用来抓变更索赔和资金到位上,20%的精力用来处理收尾工程。

执行力是过程管理的关键 、建章立制严格管理。错误!未找到引用源。、建立培训制度。对新工人、新技术人员、新队长、新队伍和新工艺,都要及时组织进行培训,培训的着眼点要放在应知应会、做什么、如何做、做到什么程度和注意重点上。这些内容都要原原本本地告诉大家。错误!未找到引用源。、严格合同管理制度。要按照合同管理的规定,所有队伍上场施工之前,都要按照合同管理流程签订合同,先签合同后上场,所有合同必须坚持报批(准)报备(案)制度,在建设单位对开工和工期要求非常急的特殊项目,可以先组织队伍进场,但是,必须在上场一个月之内签订施工合同。所有的公路项目必须先签合同后上场。错误!未找到引用源。、台账管理制度。物资和设备的台账要持续抓,工程数量台账(工程数量是多少、已经施工和计价了多少、还有多少没有施工和计价)要下大力气抓。工程数量台账的人是项目部总工程师,项目经理负领导,工程数量台账执行不好,要追究总工程师和项目经理的。㈣、安全管理制度。项目部要根据工程的特点开工时注意抓好安全制度的落实,落实制度必须项目领导要以身作责。㈤、坚持旁站制度。旁站是监督和指导现场施工必不可少的环节,特别是隐蔽性工程施工更要落实好旁站制度。㈥、项目主要领导与重难点工程挂钩制度。

第二、样板引路,规范作业。制定质量和现场管理的标准要高,施工组织的标准要高,每项工作的起步标准要高,无论是哪项工作都要高标准,严要求,按照标准规范作业,每项工作都要先抓好样板,通过样板引路。

第三、要抓住主要矛盾。什么是主要矛盾?就是重点工程、难点工程、工期控制性工程,如隧道施工,刚开始的主要矛盾是进洞,桥梁施工,主要矛盾就是水中墩的施工,尤其是要抢在洪水或雨季来临之前完成水中墩的施工任务;悬灌梁施工,主要矛盾就是工期问题,等等,总之,每一个单位工程和不同时期(阶段)的主要矛盾不是一成不变的,主要矛盾是在不断转化的,比如,开工后的主要矛盾是抓好样板,施工中要抓迎接检查,收尾时期要抓变更索赔。一句话,作为项目主要管理人员,一定要遵循和认识施工规律,按照规律抓主要矛盾,项目施工生产才不会被卡住。

第四、抓迎检,重信誉评价。现在,无论是铁路工程或公路项目,各级领导都注重对现场的检查和对施工队伍的信誉评价,而且已经把现场检查与信誉评价联系在一起,而信誉评价又与投标相挂钩,信誉等级达不到规定的要求,铁路工程就不让你再参加投标,公路项目也是一样,信誉等级差了,建设单位和当地交通部门不但发文通报,还要上报铁道部和交通运输部,在上通报。作为项目管理团队和子公司,必须引起高度重视,要经常了解建设单位什么时候组织检查评比,上级领导啥时候到现场检查指导工作,上级领导到现场要检查看哪些方面,从哪里开始,检查的重点是什么,检查组成员的工作风格或特点是什么,都要了如指掌,只有这样才能做到有的放矢,才能达到双方都期望收到的效果。

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